Обратный звонок
Call Close
Мы перезвоним!

Организационные изменения и распределенное лидерство

Узнать, как устроено лидерство без лидеров и как построить команду, которая построит себя
Старт 8.12
Для прохождения курса необходимо выполнить хотя бы один пункт из списка:
—быть выпускником Школы системного менеджмента;
—предъявить сертификат прохождения тренинга «Системное мышление» на Coursera;
—предъявить сертификат прохождения курса «Практики системной инженерии» Уральского —федерального университета;
—прочитать книгу А.Левенчука «Системноинженерное мышление»;
—прочитать книгу В.Мизгулина «Системный инженер»; просмотреть видео из цикла Тезаурус системного подхода на нашем канале Youtube.

Если не уверены, проверьте себя по этому списку.
ЗУН для прохождения курса
Знания

- онтологика: понимание 4Д и функциональных объектов;

- системное мышление: понимание системной холархии, разделение определения и воплощения системы, жизненный цикл 2.0 и стейкхолдеры, требования и архитектура;

- системная инженерия в объеме управление жизненным циклом, функциональное и структурное представление жизненного цикла;

- инженерия предприятия в объеме понимания архитектуры предприятия, циклов стратегирования и организационных изменений, понимание орг.модулей предприятия, концепта орг.возможности (capability) и цепочки производственной кооперации;

Умения

- отличать индивиды и концепты;

- строить системные холархии и классификаторы;

- восстанавливать онтику стейкхолдера из нарратива;

- разрабатывать профили должностей и положения о подразделениях;

- разрабатывать функциональные и структурные модели жизненного цикла;

Навыки

- построение команды;

- проведение очных встреч, интервью и рабочих совещаний;

- моделирование деятельности.
Чему учит этот курс
  • Современным практикам инженерии человеческого капитала.
  • Самым действенным практикам, с возможностью опробовать их в безопасной обстановке под руководством тренера.
Записаться на курс
Какие еще задачи поможет решить курс
Увязать традиционный и современный (системный) взгляд на лидерство
«Новые организационные модели требуют нового подхода к лидерству. Лидеры распределенных команд в гибких организациях нуждаются навыках ведения переговоров, устойчивости к изменениям и системном мышлении» (Deloitte University Global Human Capital Trends, 2017). Именно увязка традиционного взгляда на лидерство и методологии современного системного подхода является главной отличительной чертой нашего курса.
Освоить передовые практики лидерства
Менеджеру хочется, чтобы организация работала как часы, а для этого надо, чтобы люди качественно исполняли свои должностные обязанности. Это желание обосновано и реализуемо, многие вживую видели работу передовых компаний. Но мало кто понимает, что делают эти компании-лидеры, чтобы организация работала как система, а люди, назначенные на определенные роли, с интересом с ними справлялись. Что привносит лидер в организацию совместной работы и чем его роль отличается от роли менеджера и от других ролей в компании? На нашем курсе будут подробно разобраны и схематизированы передовые практики лидерства, на которые вы посмотрите через призму методологии современного системного подхода.
Что вы получите на курсе
Помимо ясности в голове
Эффективность
Быстро наладить работу команды как успешной и эффективной системы
Коммуникация
Уговорить членов команды с искренним интересом «сыграть назначенные роли»
Управление
Построить работу так, чтобы она хорошо выполнялась без постоянного надзора.
А также рабочие продукты
По вашим личным кейсам
Профили ролей внутреннего предпринимателя, бизнес-архитектора, HR бизнес-партнера, руководителя проекта и операционного менеджера.
План развития своих лидерских компетенций.
Оценка уровня зрелости орг.возможности лидерства своего проекта, компании либо подразделения.
Результат FIT-GAP анализа орг.возможности лидерства в своей компании либо подразделении и план постановки практики лидерства.
Диаграмма системного контекста орг.возможности лидерства в вашем проекте.

Выбор и обоснование выбора стратегии приобретения либо изменения орг.возможности лидерства в вашем проекте, подразделении либо компании.

Архитектурное описание создаваемой либо модифицируемой вашей командой орг.возможности.
Диаграмма цепочки производственной кооперации для создаваемой либо модифицируемой вашей командой орг.возможности. Итоговая jobs-to-be-done.
Структура деятельности вашей команды (terms of reference).
Соглашение об уровне сервиса вашей команды (service level agreement).
Описание архитектуры вашей команды, обоснование архитектуры.
Курс рекомендуется менеджерам-практикам, которые управляют коллективами от 15 человек, участникам проектов по изменению бизнес-процессов и реорганизации, HR-менеджерам и бизнес-тренерам.

Особенно этот курс будет полезен, если у вас есть следующие потребности:

  • необходимость работы в междисциплинарных и межфункциональных командах;
  • работа с распределенными и виртуальными командами;
  • частые изменения в проектах;
  • запуск крупных и нетиповых проектов.
Программа курса
2

занятия
2

выходных дня
8

часов (11:30-19:30)
1.1. Место и роль системного лидерства в деятельности компании
  • традиционное лидерство и современный системный подход;
  • системная схема предпринятия, роли предпринимателя, менеджера и лидера;
  • отличие лидера от менеджера с точки зрения команды и руководства компании;
  • с кем и с помощью чего работает системный лидер;
  • модель зрелости лидерства и распределенное лидерство.
1.2. Что такое практика системного лидерства
      • какие знания и навыки должны быть перед постановкой практики системного лидерства;
      • системное окружение практики системного лидерства;
      • определение практики системного лидерства, в том числе требования к практике и архитектура практики.
      2.1. Как поставить и освоить практику системного лидерства.
          • как понять, что вам нужна практика системного лидерства, как убедить в этом руководство и команду («пропитка»);
          • три основных сценария постановки практики;
          • выбор ИТ-решения, поддерживающего реализацию практики;
          • что делать, если что-то пошло не так;
          • переход от лидерства к поддержанию эффективности на рабочих местах.
          2.2. Деловая игра «Роли лидера и менеджера в условиях оргизменений»
              • цели, принципы и правила Игры: альфы, дела, паттерны и ресурсы лидерства, выявление целевой системы оргизменения, планирование жизненного цикла, определение 4 основных групп стейкхолдеров;
              • три стадии Игры: "Начало оргизменения", "Реализация оргизменения", "Переход к постоянным улучшениям".
              Всё ещё не уверены насчет курса?
              Присоединяйтесь к чату абитуриентов в Телеграм
              в чате вы сможете задать коллегам и преподавателям интересующие вас вопросы и принять взвешенное решение


              Программный менеджер и бизнес-архитектор.
              Занимается разработкой и преподаванием курсов по системному лидерству, системному менеджменту и инженерии предприятия.
              Свою задачу видит в объединении работы системных инженеров, руководителей и бизнес-архитекторов в рамках циклов развития и совершенствования.
              Условия участия
              старт группы в ноябре
              адрес - ул. Щипок, д.11, стр.1,
              офис АНО «НИСИПП»
              25 000
              2 выходных дня по 8 часов
              Записаться на курс
              Очень хотите, но не можете прийти на очный курс? Тогда присоединяйтесь онлайн!
              Укажите выбранный вариант участия в окне, появившемся после клика по кнопке "Хочу в группу".
              Что дает применение современных практик лидерства*






              *по данным исследования Deloitte
              Обзорное интервью про курс системного лидерства
              - Что такое системное лидерство, в двух словах?
              - Это лидерство с использованием системного подхода. Если коротко, то я начал разбираться, что же такое "повести людей, коллектив за собой" по сути. Оказалось, что содержательная работа за 5,000 лет не особо изменилась, это означает увидеть изменения в окружающем мире, создать стратегию, чтобы оптимально использовать эти изменения, изменить структуру организации так, чтобы она смогла эту стратегию реализовать, и "загрузить" стратегию и новую структуру организации в людей, чтобы они ее выполнили. Проблема со старым подходом была в том, что когда пытаешься объяснить, как это применить для современного предприятия, то рассказ затягивается до условного курса МБА, который еще требует несколько лет практического опыта как до так и после. Системный подход позволяет быстро про это рассказать и быстро изучить предмет.

              - Насколько быстро?
              - За год виден заметный прогресс, на полное обучение нужно года 1,5, думаю.

              - Ничего себе быстро.
              - Смотря с чем сравнивать. МБА только учит 1,5 года, а тут все знания прогружаются за 2 дня занятий, плюс прочесть литературу пару месяцев, потом закрепляй навыки.

              - Если ты даешь содержательно тот же материал, что и МБА, то за счет чего увеличивается скорость изучения?
              - Долгое время системный подход не могли успешно применить к людям, социотехнические системы слишком сложны и непредсказуемо изменяются. Но с 95-го условно года произошли серьезные сдвиги, которые классические курсы лидерства пропустили, я проверял ту же Курсеру и ВУЗовские программы, там последние учебники датированы 85-86 годом, а с тех пор мир сильно изменился, просто изменился он у системных инженеров, а не у классических психологов и корпоративных менеджеров.

              - Можешь назвать, что изменилось?
              - Если брать существенные вещи, то переход понятия "корпоративное управление" в домен бизнес-архитектуры, разделение акторного понимания стейкхолдеров и понимания стейкхолдеров как представления практики жизненного цикла. Сами жизненные циклы стали многомерными, сейчас они связывают рыночные возможности, требования и архитектуру системы и команду с ее технологиями и работами по созданию системы. Случился учет человеческого фактора и ограниченной рациональности, эмоций человека.

              - Где произошли все эти изменения, если, по твоим словам, бизнес их упустил? Если он их упустил, то это все кабинетные разработки, ничем не подтвержденные?
              - Не совсем так. Я говорил, что классический бизнес их упустил. А там, где в управлении корпорациями были системные инженеры — автомобильная, аэрокосмическая, военная промышленность — используются современные практики лидерства, откуда я их и почерпнул.

              - Из военной и аэрокосмической сферы? Они тебе выслали материалы?
              - Ты не поверишь, что лежит в открытом доступе. Я чувствовал себя настоящим хакером, разбирая процесс комплектации межфункциональных команд в министерстве обороны США и NASA.

              - Хорошо, но все эти военные и аэрокосмические документы — они объемные, в два дня этот материал не дать.
              - Да, я отжал воду, из сотен страниц документации осталось 3 схемы, по ним можно все рассказать.

              - Звучит нереалистично.
              - Та же работа была проделана Анатолием Левенчуком с выделением собственно системного мышления из системноинженерных стандартов. Из сотен страниц получилось несколько диаграмм и сотня слайдов, очень компактный рассказ.

              - Слушай, а зачем вообще системный подход, и тем более в лидерстве?
              - Системный подход набирает популярность — взять того же Simon Wardley и его технику wardley mapping, этого же варианта системного подхода. Он не учитывает современных методов мышления, например, 4D; жизненные циклы там устаревшие, но это явно системный подход. И, судя по количеству просмотров его видео, он пользуется популярностью. А в плане лидерства существует определенная проблема, и в последние годы она стала критичной, если ориентироваться на результаты опроса того же Deloitte University Human Capital Trends, не говоря уже о личных ощущениях и частных беседах с осведомленными людьми. Количество исполнителей резко растет, не хватает тимлидов и менеджеров среднего звена, которые могли бы объединять команды и мыслить кросс-функционально, учитывая как аспекты бизнеса, так и технические и человеческие аспекты. Не отправлять же всех на курсы MBA, учитывая их стоимость и результативность!

              - Услышал сарказм.
              - Есть немного. Бизнес изменился, жизнь изменилась, и только образование все еще ведется по учебникам и моделям середины 80-х. Поэтому при создании курса я ориентировался на лучшие существующие примеры и модели. Два дня, а далее — менторство над конкретными проектами участников. С таким подходом можно ждать результата.

              - Хорошо. Но вся эта история с аналитическим подходом к людям (есть стратегия, выстраиваем под нее структуру организации и корпоративное управление, потом обучаем людей новым ролям) — она слишком техническая, не находишь? Люди все-таки не машины.
              - Неоднозначное мнение. В госорганах бывают люди-инструкции, ничем не хуже роботов. Пройдут ли они тест Тьюринга — большой вопрос. А если серьезно, то человеческий фактор и ограниченная рациональность людей накладывают наиболее серьезные ограничения на возможности применения системного лидерства. Поэтому в моем курсе, в первой части тренинга, им уделяется очень большое внимание. Это так называемый фитнес системного лидерства — человеческий фактор и надежность человека, управление ресурсами команды, современная теория эмоций и чувств, эмоциональная компетентность, практическая проектная логика и ряд других вещей, о которых очень мало говорят на классических тренингах по руководству командами.

              - Все, что ты сказал, звучит знакомо, кроме управления ресурсами команды. Что это?
              - Это то, что называют линейным руководством, супервайзингом — как управлять вниманием, силами и мыслительным ресурсом команды. Это относится не столько к организации, сколько именно к руко-водству — как водить чужими руками. Здесь тоже произошли изменения, которые прошли мимо классического корпоративного менеджмента, в основе которого лежат материалы родом из 70-х годов про трансакционное и трансформационное лидерство, созданные из боевых уставов или field manual в США.

              - В чем состоит ключевое отличие от, как ты говоришь, "воинских уставов"?
              - Условно, главный принцип предыдущего поколения учебных материалов по супервайзингу таков: "я начальник, ты дурак, начальник не может ошибаться"; много эмпирических правил, нет схем управления вниманием и не раскрыты механизмы прогнозирования ситуации (того, что в английском называется situational awareness; про нее, кстати, хорошо говорит Simon Wardley). Их приходится просто зазубривать, и на это уходит много времени.

              - И что не так с этим принципом?
              - Время, когда лидером был начальник, давно прошло даже в армии. И тем более должно пройти в корпорациях, иначе им не выжить. Сейчас лидерство должно быть распределенным, опираться на анализ сетей организации (ONA), быть целеориентированным (популярный сейчас OKR), активно задействовать ИТ-решения. Пора перестать декларировать, что люди — наш ключевой актив, пора что-нибудь сделать в этом направлении. Бывает, спрашиваешь: "Хорошо, люди ваш ключевой актив, во сколько вы их оцениваете?", а в ответ тишина. А если актив не оценивается, то на основании чего вы можно утверждать, что он ценный? Он бесплатный, можно увольнять кого угодно, делать что хочешь, это на показателях не сказывается, а значит, никто ничего не скажет. Так увольняют (или дают уйти) инженеров и специалистов, на которых держатся целые направления. Или экономят крошечные суммы на обучении критическим процессам, а потом получают срывы контрактов, авралы и постоянное "тушение пожаров".

              - Если коротко подвести итоги, что бы ты сказал?
              - Сейчас многие занимаются "цифровизацией бизнеса". При нормальной организации процесса вы должны связать циклы стратегирования, разработку бизнес-архитектуры, ИТ-архитектуры и системного ландшафта с программами развития, обучения и работы с наймом и кадровым резервом. По факту получается, что появляется еще несколько дублирующих систем, необходимо вести еще десяток новых справочников, а как это работает содержательно и какую пользу приносит на практике, сказать не может никто. Новых организационных возможностей, business capabilities, не возникает, нет этой эмерджентности. Плюс, во время организационных изменений неверно определяют границы целевой системы, которую меняют, не хватает ни самого понимания социотехнических систем, ни полномочий, ни ресурсов на изменение. Другими словами, текущие модели для работы с людьми стали слишком неточны, это как ньютоновская физика на околосветовых скоростях. Сейчас все слишком быстро меняется, старые законы дают сбои и неверные предсказания, нужна новая модель. Да, она сложнее. В начале 20-го века даже из ученых далеко не все освоили специальную теорию относительности, но сто лет спустя она стала общеизвестной и сама собой разумеющейся. С лидерством произойдет то же самое.

              Читать другие исследования по системному лидерству
              Переход от старых правил к новым — это стратегическая задача современных компаний.
              New organizational models also require a new approach to leadership. Leaders of networked teams in agile organizations require skills such as negotiation, resilience, and systems thinking»
              Deloitte University Global Human Capital Trends 2017 [1]
              Стратегия предприятия состоит из циклов развития и совершенствования практик. По данным исследований [1] и [2]:

              • 77% организаций реструктурируют организации прямо сейчас, 7% собираются это сделать в будущем;
              • 78% топ-менеджеров считают практику эффективности на рабочем месте (performance management) важной или очень важной;
              • 78% топ-менеджеров считают практику лидерства важной или очень важной.
              Управление эффективностью используется в циклах совершенствования, лидерство в циклах развития. Правильный баланс между ними – это архитектурное решение для вашей организации.

              По данным исследования [4] Роберта Саймонса из Гарвардской Школы Бизнеса, проведенное по данным 120 полевых исследований, правильный баланс между развитием и совершенствованием может быть достигнут за счет корректной структуры матричной организации. Саймонс развил этот тезис в своей поздней работе [5].

              Ключевой вывод исследования Саймонса в том, что подразделения компании начинают искать возможности и практиковать предпринимательский подход тогда, когда ответственность за результат значительно превышает имеющиеся у них ресурсы. И чем больше этот разрыв между зоной контроля и зоной ответственности, тем выше результат.

              Люди, работающие в режиме нехватки ресурсов, нуждаются в лидерстве нового поколения. Авторитарные модели с начальником, который отвечает за весь результат, работают только если у вас есть очень компетентный руководитель, а люди безусловно лояльны ему. Всего 14% современных топ-менеджеров [1] считают, что организации такого типа могут быть эффективными. Концепция лидера-героя не масштабируется и Google, Lyft, WL Gore, Mastercard, Atlassian смотрят на лидерство как на командные усилия, где лидеры дополняют друг друга и работают совместно [1].

              По данным исследования Сбербанка «30 фактов о современной молодежи» авторитарная модель лидерства не подходит для молодых сотрудников, они хотят больше ответственности как за действия, так и за результат (см. также [9]).

              По данным исследования [3] ответом на этот запрос от работников моложе 30 лет является модель распределенного лидерства. 86% HR специалистов признают, что развитие лидерства для них одна из главных проблем и она тесно связана с управлением эффективностью и бизнес-результатами компании (там же).

              Особенно важно лидерство при цифровой трансформации, для нее нужна перестройка того как лидеры думают, действуют и реагируют [7].

              Переход на новые практики управления эффективностью на рабочих местах приводит к улучшению вовлеченности в 90% случаев, в 96% случаев упрощаются рабочие процессы, 83% говорят, что качество диалога между руководителями и подчиненными выросло [6]. За период 2015-2017 доля HR специалистов, считающих, что процесс управления эффективностью приносит пользу их организациям, вырос с 8 до 75% [8]. Только 11% компаний не собираются пересматривать свои системы управления эффективностью, а Adobe, Juniper и Майкрософт вообще отказываются от системы рейтингов по показателям, т.к. они отрицательно влияют на культуру, вовлеченность и уверенность в своих силах (там же).
              Новые модели управления эффективностью нацелены на команды, оценку руководителей подчиненными. Они направлены на развитие сильных сторон членов команды и взаимную поддержку.
              В рамках тренинга разбираются техники построения и взаимодействия 4 видов команд:
              1. Команды-спагетти из 4-6 человек
              2. Команды со структурой «звезда» из 10-15 человек
              3. Облачные сообщества
              4. Целеориентированные социальные сети
              Для каждого типа команд разбирается назначение, характеристики, рабочие процессы и недостатки. Приведены практические инструменты организационного бихевиоризма по модели EAST, разработанной the Behavioral Insight Team. Разбираются теоретические основы дисциплины лидерства на базе социальной трехуровневой связи между людьми.

              Кроме того, показывается связь между данными полевых исследований и практическими стратегиями предприятий.

              Теоретическая часть тренинга подкреплена тремя упражнениями по разработке и реализации стратегии подразделения. Вы будете выступать в роли руководителя технической поддержки (Helpdesk) финансовой группы во время процесса реорганизации и вам надо будет принимать ключевые решения по управлению вашей командой в ходе этой реорганизации. Упражнения тесно связаны с теоретическим материалом тренинга.

              В результате тренинга вы получите доработанный под ваши нужды сборник игровых схем (playbook) для проектов организационных изменений. Вы узнаете, как правильно использовать такие приложения как https://orgmapper.com/ и http://www.orgnet.com/software.html в ваших программах подготовки лидеров.
              Источники:
              [1] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/central-europe/ce-global-human-capital-trends.pdf

              [2] https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/multimedia/infographics/2016-human-capital-trends.html

              [3] https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/developing-leaders-perennial-issue-human-capital-trends-2015.html

              [4] Accountability and Control as Catalysts for Strategic Exploration and Exploitation: Field Study Results http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-051.pdf

              [5] The Entrepreneurial Gap: How Managers Adjust Span of Accountability and Span of Control to Implement Business Strategy http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/13-100_2d6016b2-6861-478c-a488-98ca7d71ba53.pdf

              [6] David Rock, Beth Jones, and Camille Inge, Reengineering performance management: How companies are evolving PM beyond ratings, NeuroLeadership Institute, 2015

              [7] Gerald Kane et al., Strategy, not technology, drives digital transformation, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 2015, https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/digital-transformation-strategy-digitally-mature/15-MIT-DD-Strategy_small.pdf accessed December 21, 2016.

              [8] https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/performance-management-redesign-human-capital-trends-2015.html

              [9] https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/developing-leaders-perennial-issue-human-capital-trends-2015.html

              Записаться на курс
              Еще не готовы прийти к нам на курс?
              Тогда мы приготовили для вас кое-что полезное и даром: чек-лист по проектному анализу.
              Получите чек-лист и начните его применять прямо сейчас!
              Хотите самостоятельно убедиться, что с вашим проектом все в порядке? Чек-листы по проектному анализу - удобный и эффективный способ диагностики проекта на любой стадии. Пользуясь чек-листами, вы:
              • проверяете, все ли гипотезы, перспективы и риски учли на этапе планирования;
              • структурируете имеющуюся информацию по проекту;
              • получаете обратную связь от команды;
              • определяетесь с дальнейшим курсом;
              • можете быть уверены в том, что "белых пятен" не осталось - чек-листы охватывают все возможные стороны проектного управления.
              Чек-лист - это документ, по которому мы проверяем себя. Например, список действий, которые необходимо совершить, или предметов, которые нужно не забыть взять с собой. Чек-листы используются в авиации, медицине, строительстве - то есть там, где ошибки недопустимы. Если вы ответственно подходите к проектному управлению, предлагаем вам использовать чек-листы - по-настоящему надежный метод контроля.
              Это бесплатно!
              Обратно к описанию
              Курс «Организационные изменения и распределенное лидерство»: старт 08.12
              Два полных дня в выходные
              ул. Щипок, д.11, стр.1, офис АНО «НИСИПП»
              В двухдневном курсе «Организационные изменения и распределенное лидерство» будут подробно разобраны и схематизированы передовые практики лидерства, на которые вы посмотрите через призму методологии современного системного подхода. В рамках курса вы научитесь применять их на примере деловой игры «Роли лидера и менеджера в условиях оргизменений», получите базовые навыки для применения этих практик лидерства в своей ежедневной работе.
              Тип участия
              Вид участия